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高阶运营必备4大知识体系:战略规划、全渠道运

时间:2019-09-28 10:25

  本文作者给大家介绍讲解了关于高阶运营必备4大知识体系:战略规划、全渠道运营、品牌营销、数据分析。一起来看看~

  上个月朋友推荐,我报名参加了起点学院为期两天的线下大课——【运营总监修炼之道】。

  课程讲解了运营总监必备的4大知识体系内容:战略规划、全渠道运▼▲营,品牌营销,数据分析。这里我把我做的笔记以及新的思考写出来,供大家参考。

  那是因为在某一个新的时间段内,受到环境的影响,他们的目标变了;又或者是经过多年的打磨,他们的能力也变了。当目标和能力发生变化以后,他们对目标与能力进行了新的平衡,确定了新的战略,指导他们向新的战略目标前进。

  然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化,这时又面临新的目标与新的能力的平衡,平衡之后又出现了新的战略目标。

  比如说:假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的,当在往前走的过程中发现,这样的业务线需要强大的景区资源,这个时候你说,会不会影响你们企业接下来的走向?(运用SWOT模型分析)

  又比如说:你是做生鲜电商的,当你的企业做到一定的规模,资源、能力已经变得强大,这时你是不是会拓展业务线,制定新的战略目标?

  关于战略定位,就讲这么□◁多,这里我只想表达一个核心观点,未来是不断反思、不断调整,不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的,你需要用演化的思维来看企业、看自己。

  只有这样才能走的长远。正如:东西方两大文明之所以能延续千年,就在于这两大文明内部能不断▲=○▼反思、调整和重塑。

  比如:百家号的运营切入点是:做一系列的运营动作满足作者的需求(提高作者的收入,提高作者的知名度);做一系列的动作满足企业战略的需求(提高文章数量,文章质量,收入)。

  波特教授提出了3种标准化的竞争战略,这3种竞争战略的思想仍可用于运营战略的制定。

  业务与产出,要思考的问△▪▲□△题是,分析业务问题,并根据运营战略推导出竞争方案。

  这里给出了6个关键分析点:明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估。

  费用要求:运营经理A需要的费用,拉新费用,作者单价费用,作者留存率费用运营经理B需要的费用,百家号大学运营费,专项补贴费。

  资源要求:运营经理A需要的资源,人员需求,百度内资源,百度系资源;运营经理B需要的费用,内页位置,研发排期、线;

  数据指标:运营经理A,作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量;运营经理B,页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。

  时间表:运营经理A,2019年Q1完成的业务指标..;运营经理B,2019年Q1完成的业务指标..

  一份运营规划方案,最终落地执行的时候,无外乎是以下几种产出:内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。

  有很多这样的高质量的学习课程、文章,这里我就不细讲了(也可以翻看我公众号之前写的文章)。

  关于团队管理,这是一个很大的话题,有很多方法可以帮助你解决团队管理的问题。

  比如,要提高团队的工作意愿:大概你可能需要做的是,你要让团队相信公司的未来,也就是大家常说的公司愿景、使命、价值观,你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么,公司未来的发展规划和目标是什么,只有有目标才会有奔头。

  你要让团队在工作中得到成长,得到发展,要带领团队打胜仗,打胜战是工作中获得成长的最好方式,也是让团队建立起信心的最好方式。

  很可能你采用的方法是第一层次:管教,管教一般在工厂流水线的生产,对工人的管理使用的较多,通常情况下就是管理者告诉员工,这件事◆■照我说的做。

  很可能你采用的方法是第二层次:说教,就是说给员工听,说什么呢?一是说方法,说你该怎么做;二是说反馈,说你做的怎么样。

  很可能你采用的方法是第三个层次:身教,身教就是领导做给下属看,以自己为榜样教下属怎么做。

  很可能你采用的方法是第四个层次:请教,这是领导的高层次境界,当下属来问你怎么做时,你可以反问,向下属请教应该怎么做,这样做有两个大好处:

  很可能你采用的是第五个层次:传教,这是领导的最高层次境界,当下属开始尝试着回答为什么这样做以后,代表着下属关注的不仅仅是做事本身,还关注着这件事的意义和目标。

  这五个层次,尽管有高低之•●分,但不是说高的层次就可以取代低的层次,这五个层次就像是五种工具,你可能在不同的场合用了不同的工具。但是,关于团队管理,除了上面这些可能的方法之外,还有一个最最最重要的心法:那就是,管理没有完美的方法,甚至没有最好的方法,管理是一种技术,更是一种平衡的艺术。

  需要你在各种要素之间进行进行判断、取舍和平衡。比如:成◆◁•为理想中的自己,还是别人想我成为的自己。

  在具体工作中,下属可能希望你把目标拆解成具体的任务,这样下属的活就好干了,这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己;但是呢,由于你们是一个创业团队,你手上的事多,这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后,下属可以自主给出解决方案的自己。

  你只能去平衡,只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡,工作中既有把目标拆解成任务的部分,也有把目标指定给下属,让下属自主给出解决方案的部分。

  又比如:短期目标和长期目标之间的平衡。在公司经营中,若只想着长期目标,那么可能没有现金流,最终走不到终点;若只考虑短期目标,公司可能走着走着就没了。因此,在思考公司目标问题时,你需要实现长期目标和短期目标之间的平衡,等等。

  美国市场营销协会讲:品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案,或是他们的相互组合,用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务,使之与竞争对手的产品或服务相区别。

  凯文凯勒讲:品牌是立足于现实的认知集合体,存在于人的认知中,是品牌受众关于某一认知对象如企业、非赢利性组织、地区、个人的所有信息、态度和行为的集合体。

  华杉讲:打造品牌就是创造一个符号,文字是符号、声音是符号、建筑物是符号,你看到我写的文字是符号,是中文的符号;北京是符号,是历史的符号。

  华杉还讲:打造品牌,就是积累品牌资产的过程,品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。就像你认识一个人,你得知道他的名字、知道他的长相,还要知道他做的一些事情。因此,你就能够信任○▲-•■□他,就愿意跟他打交道。这个认知就是品牌资产。

  也就是说:打造品牌的过程是一连串商业行为积累的过程,这个过程是在围绕用户做一系列与品牌有关的事情,包括运营、营销以及产品,让用户认识你,记住你是谁;向用户证明你,证明你与其它人、产品或服务有何不可。

  提到品牌命名,不由得想起孔子的那句:“名不正、则言不顺,言不顺、则事不成”。并且根据这句经典延伸出的一个成语:名正言顺!一个好的名字,是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的精神财富。

  一个企业,只要其名称、商标一经登记注册,就拥有了对该名称的独家使用权。一个好名字能时时唤起人们美好的•☆■▲联想,使其拥有者得到鞭策和鼓励。”因此起好名字是品牌成功的第一步。

  起好品牌名字之后,接下来,讲好品牌故事也很重要。要学会给自己的企业讲故事,只有讲好品牌故事,你的企业、产品看起来才会更性感、更有温度。

  购买早期:这个时候顾客的状态是产生问题、欲望、但不清晰。此时最好的做法是提供产品类型的科普性文章,如产品的大趋势,大致分类及各自的优势。此时企业的目的是,为顾客建立初步概念,获得顾客对品类的好感。

  购买中期:这个时候顾客的状态是比较、从社群寻找和获得建议,建立△▪▲□△购买倾向。此时最好的做法是提供产品详细的比较信息,与购买相关的信息,如何购买产品、如何获得优惠券等。此时企业的目的是获得顾客对品类中企业产品和品牌的好感。

  购买晚期:这个时候顾客的状态是购买结束,使用开始,分享使用体验。此时最好的做法是提供产品的使用、保养小贴士、企业的相关故事等等。此时企业的目的是强化品牌忠诚度。

  我想作为中高阶▪▲□◁运营的你,应该很清楚,也知道:由于竞争激烈、流量红利消失、流量的超级碎片化、用户体验◁☆●•○△升级需求等等原因,倒逼企业需要做全渠道运营。

  在这个营业额公式里,需要想办法提高各个渠道的流量,提高各个渠道的转化率、提高各个渠道卖出商品的客单价。然后做好私域流量的运营,提高重复购买率。

  这里我用一个最近产品思维里比较火的前中后台思维,来描述一下全渠道的整体结构构建:

  通过前中后台这个整体的全渠道结构,你能清晰的看到做全渠道运营就是你要运营好前台和后台,而中台会提供各种内容、商品、资源的支持。

  理解了全渠道的运营结构以后,接下来需要开始思考★△◁◁▽▼如何运营好一个个独立的渠道。

  这个时候需要全渠道对标,渠道竞争力分析与提升。也就是你和竞争对手都是在同一个渠道里卖货、卖服务,你要解决好以下这几个问题,来提高你的竞争力。

  解决这几个问题的核心通用方法就是,你要在渠道竞争中,从产品维度方面,提高产品的竞争力。

  比如,你是某卖婴儿手推车公司的运营,你现在负责在某宝平台上运营婴儿手推车,你为了提高竞争力:

  你会写出消费者的产品需求方面“多档可调节座椅、双向推杆、购物篮、手动刹车、可视天窗”等等亮点。你会写出消费者的赠品需求方面“安全腕带、奶瓶架、凉席”等等亮点。你还会写出消费者的售后需求方面“三年保质、7天包换”等等需求亮点等等,来提高你们公司婴儿手推车产品在某宝平台渠道的竞争力。

  接下来讲一个全渠道运营的案例,比如你是一家零食连锁店公司的运营负责人,你在思考全渠道运营时,大概会这样思考:

  围绕单店,铺设各★▽…◇种渠道,如:天猫、DM单、微信等等,通过这●些渠道获得用户。

  最后总结★-●=•▽一下:全渠道运营的核心就是“围绕人、货、场进行最终营业额的提升”。

  当你是一个高阶运营时,那么很可能你已经是一个运营总监,或者是一个项目负责人了,这个时▲★-●候,数据驱动的决策管理是优秀管理者必备的竞争优势。

  不同的业务模式,不同的产品类型需要的数据不一样,以至于数据指标体系的设计也会不一样。

  这里大概分为4种不同类型的业务,分别为:信息服务类型的业务;工具类型的业务;电商类型的业务;UGC和PGC类型的业务。

  信息服务类型的业务:这种类型的业务,是给用户提供足够多的信息,供用户浏览。针对这样的业务类型,需要的数据指标包括,访问量、访客数、浏览数、浏览量、页面停留时长、网站停留时长、跳出率、退出率、转化率。

  电商类型的业务:这种类型的业务,就是向用户卖商品的。针对这种类型的业务需要的数据包括,总销售额,购买客户数、客单价、购买▷•●转化率、Uv、活动曝光率、活动下单率等等。

  UGC和PGC类型的业务:这2种类型的业务有PGC媒体型产品,UGC社区型产品,和社交型的产品。

  比如:你是某线下农庄的运营负责人,面对的用户有C端消费者,还有企事业单位团建、党建等群体。

  那么你的业务类型会是:信息服务类型业务+电商类型业务(信息服务类,你要做官网进行信息展示,获得销售线索;电商类,你是个农庄自然要卖东西)。

  这个时候你可能需要的数据指标有:GMV,获客成本,单品销售额,PV,UV,客单价,新增用户量等,重复购买率。

  为了提高这几个最重要的指标,你可能的做法有,尝试各种办法获取新用户以及使用各种办法提高重复购买率。

  我从实战中获得的最直接有效的方法就是,专业的事▲●…△交给专业的人,你只需把数据指标体系整理出来告诉技术,技术会帮你获取与采集到你需要的数据。

  1)拆解:就是将核心指标拆解成细节环节指标,判断问题/机会比出现在哪些环节。

  又比如:你对小红书产品为什么年轻新用户留存率特别低进行分析时,可以这样拆解:

  比如,你是Airbnb的运营,那么你在梳理预定转化路径分析时,需要拆解成3个漏斗来进行数据分析。

  渠道A引入100000个用户,单个用户成本3元,引入的用户激活50000个,最终留存下来的有5000个,单个留存用户成本60元,贡献收入的用户1000个,单个付费用户成本300元。

  渠道B引入50000个用户,单个用户成本10元,引入用户中激活的用户有45000个,最终留存下来的用户有25000个,单个留存用户成本20元,贡献收入的用户有15000个,单个付费用户成本33元。

  实施的方法是,提出假设——计划排期——运行试验——研究调查——数据分析——行为分析——再次提出假设的一个闭环试验。

  最后,我相信,当你脑海中有一套“高阶运营必备的4大知识体系”这样的思考框架。你以后无论是在解决运营问题,还是在学习运营方法论。你都能有条理、有逻辑的一步步去推进你的工作以及你的学习。

  丰宪飞,微信公众号:小飞哥笔记,人人都是产品经理专栏作家。某周边旅游企业服务互联网创业公司合伙人兼运营负责人,多个项目“从0到1”项目负责人,擅长战略、运营、产品的整体规划及落地执行。

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